前言：商业模式的时代召唤
2008年全球金融危机凸显了中国企业依赖低成本优势的脆弱性。作者指出，中国经济的核心问题在于产能过剩，而商业模式创新是转型升级的关键。商业模式是“企业战略的战略”，能带来10倍利润和10年持续发展，并对接资本市场。学习商业模式，如同专业棋手学习棋谱，能快速提升决策质量，避免零散经验的摸索。
第1章：商业模式的力量
金融危机与商业模式概述
金融危机本质是国际经济循环失衡，中国产能过剩问题比美国过度消费更严重。企业应控制固定成本，追求“轻资产”模式。商业模式创新与资本运营互为因果：商业模式是资本运营的基石，资本运营是商业模式实现的途径。创业板的推出为商业模式创新提供了历史性机遇。
商业模式的定义与六式框架
商业模式的形象说法是“自己可以复制自己，别人很难复制你”。作者提炼了“商业模式六式”：
- 第一式：客户价值与需求创新——精准定位目标客户，挖掘杀手级隐性核心需求。
- 第二式：收入突破模式——通过盈利产品重组、利润扩张阶梯、赚钱环节改变、运营模式改变等实现收入倍增。
- 第三式：成本革命性降低——采用Web2.0生产方式让用户参与生产，或通过“除法”消除重要成本。
- 第四式：可复制性与可扩张性——突破资金、人才、标准化瓶颈，实现大规模个性化。
- 第五式：控制力与定价权——掌控核心资源，树立高竞争门槛，获得定价权。
- 第六式：产业布局能力——构建系统性价值链，形成生态系统竞争。
三大经典案例
百丽鞋业：通过多品牌策略控制百货商场零售终端，本质是“类房地产”连锁，实现62%毛利率。其成功在于对稀缺零售资源的掌控。
中国Kappa：从李宁分拆，通过运动服装时尚化创新，收购品牌永久使用权，获得控制力。以500～600人团队创造13亿净利润，市值300亿。
凡客诚品：通过网络直销服装，精准定位“懒男人”，推出“货到试穿”等极致客户体验，第一年销售额达3亿。将服装重新定义为快速消费品，提高重复购买率。
第2章：商业模式创新
突破与推翻“假设与前提”
创新方法是找出并推翻行业默认的假设。案例：分众传媒推翻“媒体必须有内容”的假设，成为无内容的广告平台；85度C咖啡推翻“咖啡厅需要休闲环境”的假设，以外带模式实现低价高利；面包新语推翻“面包是饱腹食品”的假设，将面包变为时尚文化。
商业模式创新的路径
路径一：跨行业、跨国界复制。复制的是商业模式的精髓和内在本质，而非表象。如如家酒店复制欧美B&B模式。路径二：创新来源于客户和合作伙伴。80%的创新来自客户，企业家应花50%时间与客户在一起。行业洞察力（本质认识）比行业经验更重要。
第3章：商业模式六式详解
第一式：客户价值与需求创新
精准的目标客户定位是关键，避免“老少皆宜”。杀手级隐性核心需求包括：客户无法清晰表达的需求、无法公开表达的需求、竞争对手未发现的需求、行业未满足的需求。案例：霸王洗发液挖掘“育发防脱”需求；王老吉凉茶满足“怕上火”需求；出租车坐套清洗公司满足随时更换的刚性需求。
第二式：收入突破模式
利润与风险匹配，分阶段获取。四种方式：
- 盈利产品重组：给产品定位名气、规模、利润、现金流四个角色，改变盈利产品线。
- 利润扩张阶梯：从服务费到分成费、代理销售、买断模式、股权模式，风险递增但收益放大。
- 赚钱环节改变：靠卖设备转向卖耗材、卖服务。如利乐包装送设备靠耗材赚钱，并系统推动下游企业大量使用耗材。
- 运营模式改变：低价格不等于低毛利率，低毛利率不等于低净利润，考虑周转次数和财务杠杆。
第三式：成本革命性降低
两种方法：
- Web2.0生产方式：让用户自掏腰包生产内容，如新浪博客、百度自助广告。
- 除法：找到重要成本彻底消除，如分众传媒消灭内容成本，85度C消灭店面座位成本。
第四式：可复制性与可扩张性
突破资金瓶颈通过“轻资产”模式（如ITAT的零库存、零场租）和VC融资。突破人才瓶颈通过标准化，“干掉”高水平人员，让能人通过股权获得更大回报。突破管理复杂度通过信息化和自动化。实现大规模个性化：外在个性化，内部标准化。
第五式：控制力与定价权
核心是掌控他人无法复制的资源。百丽通过多品牌控制百货商场终端；中国动向通过参股经销商强化控制力。控制力是商业博弈的制高点，使企业获得定价权和可持续利润。
第六式：系统性价值链
21世纪竞争是价值链之间的竞争。戴尔电脑的“群居价值链”实现75分钟供货，是柔性供应链的典范。国美、苏宁的缺陷在于与供应商关系紧张，破坏了生态系统。企业应在价值链中扮演合适角色（武林盟主、堂主、会员），避免成为孤家寡人。
第4章：商业模式的类型
平台模式
特点：外行赚内行钱；构建基础让其他公司推出产品；价值随互补者增加而增加；着眼于产业链控制。案例：赵本山以品牌为平台整合二人转演员；运通卡以折扣卡平台让银行发卡，自己赚商家返点；阿里巴巴、百度、腾讯均为平台模式。平台收费通常向商家端收取，或通过多产品线实现。
网模式
由“点”和“连接”组成，价值在于网络效应。特点：不建网就借网；争取成为核心物种；整合更多资源。案例：百丽鞋业的零售网络、7-eleven的区域密集开店、波音787的全球协作生态系统。交叉销售和构建生态系统是网模式的最高境界。
资源衍生模式
核心是重复使用优质资产。案例：孩之宝以知识产权为基础，通过电影带动玩具销售；史玉柱的地面推广团队可用于脑白金、征途等多种产品；中石化加油站可拓展非油品销售；迪士尼品牌授权。衍生项目必须与现有资源紧密联系。
产品的开门模式
核心是做一个生意打开一扇门，而非关死。案例：中国移动预付话费赠手机开启持续消费；苹果以iPhone为敲门砖，进入运营商分成、音乐下载、应用商店等利润区；御银股份以ATM机合作运营获得持续服务收入；九阳股份以豆浆机带动豆料销售。开门模式常涉及融资租赁或风险投资。
产品金字塔模式
针对不同支付能力和需求的客户，提供不同价格和品牌的产品。案例：欧莱雅从低端“小护士”到高端“赫莲娜”；奔驰从Smart到迈巴赫；斯沃奇集团通过并购构建品牌金字塔，并向上游机芯制造延伸控制力。低端产品是防火墙，高端是利润区，不同品牌需隔离以避免伤害。
免费模式
本质是对风险的管理，降低客户决策门槛。应用场景：提供试用品破冰（如樱桃摊主）、形成依赖性体验（如网络游戏、QQ）、先予后取（如宜家1元冰淇淋带动购物）、第三方付费（如免费报纸靠广告）。核心是设计“钩和饵”，确保免费后能盈利。案例：天盛付费英超因破坏免费习惯而失败。
第5章：互联网时代的商业模式创新
以互联网为核心支撑的商业模式
互联网成为搭建平台模式的核心工具。案例：Open table通过卖软件给餐厅，打通后台数据，实现订餐佣金和软件月租双收入，上市市盈率达300倍。启示：精通互联网、掌握行业关键环节、获得外部资金是成功关键。
电子商务浪潮
网络销售增长迅猛，淘宝、凡客诚品等崛起。案例：营养系统公司（减肥食品）无工厂、无物流，靠呼叫中心和互联网直销，股价从1美元涨到74美元；牛尔护肤品依靠电视节目和网络直销，达到年销3亿元。互联网营销可低成本创造病毒式传播，如Blendtec“搅得烂吗”视频系列，成本仅50美元/次，带动销量增长7倍。
第6章：商业模式无处不在
商业模式的魔方
不同商业模式获得资本市场估值差异巨大：单体房地产市盈率约15倍，连锁化房地产30倍，互联网化房地产50倍。优秀商业模式需“一听就能听得懂，一想想不到尽头”。经销商、代理商也有四条创新路径：向上游成为品牌商（如中国动向）、向下游成为服务商（如卡地纳医药）、连锁化（如苏宁）、电子商务化（如当当网）。
后记：实践与内化
商业模式创新需要从“听、看”到“想、说、写、做”的深度内化。盛景网联培训集团通过高端面授课程和主题咨询，帮助企业掌握商业模式创新的路径和方法，对接资本市场。评价商业模式的12个自测问题，帮助企业诊断现状。
得商业模式与资本者得天下。商业模式就在你身边。